现如今无论什么公司，都有裁员的可能性。如果是一锅端那种自然无话可说，安心跟HR谈个好价钱即可。还有些情况，是介于有限定名额，看落到哪个部门头上，还有可转圜空间的，这种就特别考验团队领导人。要是处理得好，以后团队对你死心塌地，处理不好，人心就散了。 

面对可能落到自己头上的裁员名额，不同风格的团队领导人会有不同的处理方式。当然要是业绩特别好，底气特别足，说话特别好使那种，自然就能拍着领导桌子说：“我不管，我的人你们一个都别想动。”

业绩不好的，或者说没有明显突出表现的部门，怎么办呢？

这时候有DISC四种处理方法： 

D——看工作成果

赶紧让团队成员们自己罗列出工作成果，不仅如此，还开个工作坊，让大家都帮着想，有没有遗漏的，一二三都写出来。最后不管是拿给领导看，还是作为裁员的依据，有理有据，而且是得到全体成员确认的，谁都没话说。 

I——胡搅蛮缠

抢先到领导办公室里说说自己团队的功劳和奉献。当然这前提是，你还能I得出来，证明你平时跟领导关系的确不错。这时候哭着喊着，领导打打同情分，要是正好本来裁谁都无所谓，为免被你烦那可能真就放你一马了。 

S——能拖就拖

跟团队里几个有野心的骨干暗示一轮：“你们有路子就赶紧跑吧。”对领导则开始打太极。这种做法往往容易成为被开刀的对象，但我也见过很多拖到有人主动辞职，顶了名额的。 

C——做POW验证

POW就是工作量证明。他把团队每个人的工作量进行罗列，用数据证明每个人都在超负荷运转，真的是一个都不能少。他还会强调团队的专业性——我们的活，别人也干不了。 以上这些方法没有好坏对错，还是要看决策者比较吃哪一套。但这些也只是小花招，不足以影响大局。

作为团队领导人，更重要的功课其实是做在前面——如果团队一直有突出的业绩，除非公司要垮了，否则根本就不需要担心被裁员。 

举例，你智慧的选择比团队的努力重要。有两个业务团队主管，总监老王选了A业务，因为A业务他研究了很久，比较有心得。另一个总监老杨，他选择B业务，因为B业务虽然要从头开始，但是他判断这是公司发展重点，容易突破。结果半年后，尽管老王团队加班加点苦干，A业务依然迟迟没有大进展，B业务则搭上顺风车，高速发展。总经理就跟老杨说：“老王那边A业务没有突破，准备要裁掉一半人。你这边也意思意思，我看你团队工作量也不饱和，裁一两个吧。人家老王那边天天加班，你们天天准时下班，不裁也说不过去。”老杨顿时就拍桌子说：“他们业务做不起来，干嘛要裁我的人啊。我的人是不忙，但有业绩啊，你要是跟我讲看忙不忙的话，裁你几个行政好了，我看他们又不产生业绩又不忙。在你行政裁掉三五个之前，别和我谈裁员。”你看老杨的硬气，不是因为他有多努力多能干，而是因为选对了业务方向。 

举例，人事行政部门也可以搞业绩。

有个国企的人力资源部总监，工作思路很清晰：“除了日常工作之外，每年你们必须从年初就给我规划好三个大业绩项目，设计好，落地好。这样到了年底，大家都好过。”这种就属于非常聪明的团队领导人，他不会让你往死里做，而是有张驰纵横之术的。遇上裁员，他每年的业绩项目翻出来，得过的嘉奖翻出来，谁都不敢说他的部门没业绩。这就是功夫做在前面。 

举例，不合适的人要及时请走。

小曾虽然平时领导风格非常亲民，和员工打成一片，不要求加班也从不在下班时间找人干活，深受好评。但对员工的出品要求很高。一旦他认为工作不用心，缺乏创造力，他就会开始找员工谈话。如果他觉得的确员工对工作内容缺乏兴趣，会主动建议员工找新的工作，作为上司会提供一切便利。因为他认为一定要保持团队里的职业化水平和工作热情。后来遇上公司裁员，因为上司熟知他的风格，丝毫不会质疑他的团队里有水分，也就没有波及到他。 

人无远虑，必有近忧。作为经理人，如果有团队，往往要想得更深更远。毕竟，要负责的不再只是自己这一碗饭，还有团队的饭碗。

有一天大家心服口服地叫你一声“老大”，就必须要有相应的担当。