最近Anna有点烦。她的部门精简人手后，只剩下她和一个手下。部门领导不拿提成，因此当月的部门提成上万元应该怎么分配呢？ 

最开始是七八个人分部门提成，后来是三四个人，算下来每个人分到几千块，倒也不突兀。现在只剩一个人，Anna就大笔一挥，都给这根独苗吧。

然后先是财务找她谈话：这样不太合适吧，这一下子收入就涨上去了。接着HR又跑来找她说：人性啊，这么高，以后胃口就大了，降一点儿人就不肯干活了呀。

Anna怼财务的时候还理直气壮，等到HR也这么说了，她就有点疑惑了：人性真的会如此吗？

 其实“激励”和“分配”，在培训课题中是最好讲也是最不好讲的。 

“激励”有很多人都会作为一个大课题里的一个小主题，蜻蜓点水，基本没有讲得到位的。

有两个原因：1、人性很复杂，短时激励没有意义，长期激励往往都跟内驱力相关；2、真正的激励机制，离不开分配机制，分蛋糕往往又涉及到企业的根基。 

有个老板讲了这样的比喻很有趣。他说：公司说白了就是人类部落，一群人结合到一起去抢夺有限的资源，然后再进行内部分配。 

所以脱离分配，去讲激励、组织和文化，基本就是瞎扯淡。

所有的人力资源工作都是为了“分配”两个字，这也是为什么人力资源工作很重要，远比很多部门来得重要。但是真的做好这件事很难。 

有个企业家说得好，他说培训界的每一次热潮都反应着政策导向的一次波动。例如在2008年左右，忽然间“股权分配”培训就开始火了，为什么呢？因为那个时候国家开始鼓励创业，如果不做“股权分配”变革，很多骨干就要跑出去创业了。

可是做了“股权分配”的企业，大部分也难逃一死——因为那个时候你才想起来做分配，这个部落以前的分配就没做好。这种临急抱佛脚的分配激励，往往都流于形式。 做好激励和分配是很难的，这篇小文章也说不清楚，回到开头的小故事。我问Anna，你为什么要这么分配呢？

她说：第一，留下这个员工工作量很大。原来三四个人的工作，现在他一个人做，是不是要超出寻常的分配逻辑让他心理平衡？

第二，这个人是个S，他最重视的是安稳。波动之后，是不是要给他定心针？

第三，这个人是个S，他看重报酬吗？你对他的所有赞许，他都会暗暗在心中想：这会反应到我的报酬上吗？（这是DISC标准课中的一道练习题，Anna学得不错。）

第四，对我自己而言，不发给他也不会发给我，所以为什么不发？我钱给够他，紧接着我就会对他施压，提出要求，我自己就能少操心。 

这么理清了思路，Anna就理直气壮起来。

可是激励这件事说清楚了吗？没有说清楚。因为对于财务和HR来说，Anna这样分配不符合激励原则。每个公司都有自己的激励原则和分配原则（虽然很多时候都是潜规则）。例如有的公司是按资历分配的，有的公司做KPI，有的公司看资源，还有的公司是养蛊型的。

Anna的公司倾向于平衡，所以才会和她多次协商。在这件事上，Anna则拿出了她自己的D，坚持了自己的意见，但同时也对那位员工提出了非常明确的要求。 

最后，什么是养蛊型的公司呢？
最近有一种非常新兴的招聘策略，盛行于电商公司。那就是以高出原本薪酬2/3的幅度从大公司挖27岁以下的员工，到本公司做主管的工作。然后1个月试用期内提出高强度高要求。70%的人一个月之内就自动离职了，15%的人在第二个月被劝退。剩下10%的人就能成为未来可期的可造之材。 

有HR不理解说：这样不是大量浪费招聘成本和培养成本吗？一个月内什么都干不了啊！

不！并不浪费！这种分配和激励，就是为了招聘D型人设计的。能剩下的基本都是D啊，——高抗压高驱动高业绩。这可比你养一大堆小白兔要节约成本多了。 

当然了，本身也是因为这个企业需要的就是D型的人。 

如果您是做招聘的HR，还有没有其他奇妙的招聘战略与我们分享呢？