最近有家公司很有趣，公司里开会经常吵架。这并非不好的现象，争论有助于发展，过分和谐反而不一定就是健康的团队状态。 

摘录两次吵架/争论，你来评评理。

（一）

客服部总监：大家看看这些账号的对应数据，有人管的账号数据就很好，没人管的账号数据就不好，但我人手不够。所以我想把一些客服部现在要承担的部分工作移交出去，空出来的人手就能把没人管的账号重新做一做。

总经理点头表示认同，但副总却跳了出来。

副总（主管IT的技术男）：我觉得要搞清楚所谓的不管，是到底一直都没人管，还是回复慢，如果回复慢，是多久回复一次，影响到的客户交易金额有多少。我觉得这里面未必有必然的因果关系。很可能你管起来，也未必有用。

客服部总监：我的目的是先要有人管起来。

副总：但是这些账号的动态需要重新评估，回复慢还是没有回复，一日有多少流量，造成了多少损失……

副总语速很快，但客服部总监打断他说：“然后呢？这些账号就不管了？你评估不评估，这些账号不都是要有人去管吗？是先有人管，再去评估流量动态好吗？难道评估出来没有很大关联，你就丢掉这些账号？不一样是要有人管？”

副总也恼怒起来：“我不是这个意思，但你的数据分析逻辑有漏洞。我再说一次……”

副总再次以超快的语速开始重复自己的逻辑。

客服部总监忍不住回道：“需要我再说得明白点吗？我换一种说法，现在客服部人手紧张，你们其他部门把丢给客服部的活自己领回去做，客服部有正经事要干。你是需要我把话说这么明白？”

 客服部总监在会上很D，有明确的目的，数据只是他向各方施压的工具。但非常注重运行逻辑的IT男副总裁却跳了出来，对数据逻辑提出质疑。他并非不赞同客服部总监的目的，只是单纯对数据逻辑提出质疑。因为对于IT来说，数据逻辑错了，可能整个棋盘都被打翻了。他并非故意与对方作对，而完全出自下意识的担忧。 

（二）

公司此前库存问题严重，因此现在谨慎了很多。总经理向商品部提出要求：我希望看到动销率和售罄率的统计。你们可以让IT配合拉出来，每周销售会议上，我都需要看到这个。

商品部总监：这根本毫无意义。现在我们的采买计划和上货节奏，南北方差异很大。店铺个体差异也很大。我举个例子，一个货在北方卖不掉，不代表它调到南方店铺里就卖不出去。所以售罄率根本说明不了任何问题。

总经理：那我怎么知道会不会有库存积压？等到你季末再来告诉我有库存，那时候已经没有时间去解决问题了。

商品部总监：我知道，但算出来告诉你也没有用啊。现在我们都是严格按照销售计划去进行采买的，应该不会有什么问题。

总经理：很好，所以你能承诺我，最后返仓率能控制在5%之内吗？

商品部总监跳起来：这我怎么保证？行业内正常也在12%-15%之间啊！

总经理：大哥，行业内的单件毛利是600%，我们只有300%啊。我们要走这条路，就要有这个金刚钻去控制返仓率。

商品部总监：你要我商品部承担返仓率，那我只能不采买。让你销售部没东西可以卖。这是销售部应该去考虑的事情。你能给到销售部多大的权力，让他们去设计活动，承担起滞销品就地消化的职责。而不是一滞销就退回公司，一滞销就退回公司。

总经理：所以我要知道动销情况，这样才能及时提醒和督促销售部。

销售部总监：没事啊，我们全承担啊。卖不出去很简单，我们全部就地打折处理，肯定都没问题的。 以上这一组混战，总经理和商品部总监彼此都明白目标是什么，也明白数据的指导意义。他们争吵实际上围绕的是部门KPI的问题。到底应该哪个部门来对库存率负责。

销售部总监虽然只说了一句话，我们也能看出来，他是一个偏I的人，甚至有点儿迷糊。这也是为什么，前期有大量库存——销售部门对数据几乎没有管控。

所以总经理尽管知道库存不应该由商品部背锅，但还是指望着商品部总监去承担起来。看起来同样DC的商品部总监，是更靠谱的。 在职场里，争论是再正常不过的事情。

但问题是，我们在争论过后，是否会“记仇”。争吵并不会伤害团队的和谐，“记仇”才会。