现在世界变化很快，我们努力奔跑都有点追赶不上。

但还是要慢下脚步来思考。 

有个企业原来有9位客服，原来的客服总监休产假，临时调一个经理来代管。这位经理到任十天，砍掉了6个人。原来9个人的工作量，现在3个人在做，而且业绩数据并没有掉，也没有出现投诉。 

制造业有精益生产的咨询专项，会通过梳理流程去做减员增效的事情。服务业现在还没有，不代表今后就不会有了。 

回过头来看看这位经理做了一些什么。

一、观察每个客服的岗位分工，需要跨部门交接的部分，思考可以怎么让一个部门就完成。

举例：原来有客户另付费购买手工打印产品标服务，一般都是客服打印好给仓库，仓库再放入对应包裹中快递出去。每天至少要有一位客服用30-100分钟去处理这件事。于是经理提出给一位仓管加200元工资，让仓管全部接手此事。 

二、观察每个人的工作流程，让流程变得简洁。

有个售后同事，每次都要改动三张表去登记关于客户改动产品细节的定制要求。经理沉吟了一下，他并没有教这个售后同事如何高效使用Excell，而是叫来IT同事专门设计了一个系统界面，只需要简单登记就可以自动关联变动所有数据。

他解释说：与其培训人，不如修改系统和流程，这才是一劳永逸的处理办法。

 三、砍掉并非客户核心利益点的服务客服的传统思维是有求必应，但问题是有些服务你付出时间去交付，对方却并不买单。举例，经常有客户要求客服在后台帮他人手变更数据，耗费时间精力不说，稍微慢一点还被抱怨。后来他们修改规则为：为保护客户数据隐私，客服修改后台数据的权限被IT锁死，只有客户自己可以自行操作调整。

这样的调整虽然也有一部分老客户抱怨，但经由解释后，客户们还是觉得自己的数据安全性更重要。 

四、可以让机器做的，绝不费人工。

召集所有人开会，头脑风暴：机器人可以做什么。基本上只要不涉及“钱”的事情，都可以让客户在机器人的引导下自主操作——只是你需要花时间去研究逻辑和话术。人效提高了三倍，但经理尚不满足。他提出客服部要肩负起销售任务——不是靠打电话去实现，而是要善于利用自己的渠道和资源。他又要开始新一轮，工作方式的变革。

系统化地思考部门工作，已经是部门管理者的首要工作。提高人效，才能保住部门领导的位置，但只有创造价值，才能让部门领导掌握高升的必然性。