道听途说，未必真实。

一家新兴公司发展迅猛，业务飞涨人员激增，销售规模在细分市场上做到第一。但是，亏损！

原因其实并不复杂，因为它的财务没有算清楚帐，前端运营不知道成本价，也没有严格的定价标准。至于供应链和经营费用那些账，就更一塌糊涂了。

 

但是公司老板不这么想，他觉得都是管理的错。于是他重金邀请一个数十亿规模的前国企退休一把手来担任总裁，希望彻底把公司管理基础打扎实，建体系。

 

可是，老国企是什么情况？

这个总裁一来就说：你们就是太幸运了，什么事都能直接找老板。以前我的基层员工一年都见不到我一面。锤打钉钉打桌，任务层层下压，没有完不成的道理。

 

这两句话里，我们可以看到的是，1、D型风格，强势惯了；2、层级观念严重。

 

他一来就把销售打压得鸡飞狗跳，幸好员工还是向心力强，强忍着不满还是体谅公司财务状况不好，按照新价格体系执行。紧接着，大刀阔斧进行财务控制和减少支出项，很快扭亏为盈。

 

因为成功扭亏为盈，总裁位置坐稳之后，开始动人员架构。首先要求各部门裁员，并且把目光投向HR部门。适逢老板不笨，回过味来知道问题根节在于财务部，就让招聘主管暗中寻访财务总监人选，企图重新整改财务部门——因为总裁毕竟不是专业财务，而且让总裁直接控制财务部，也有架空自己的危险，不是长久之计。

老板特别嘱咐不能告诉总裁。招聘主管遵守指令，未露口风，结果老板自己不经意间透露给总裁，总裁勃然大怒，态度强硬要解聘这名知情不报的招聘主管。

 

老板不敢在这个阶段逆其锋芒。最终以裁员为名，解雇招聘主管。薪酬和培训经理均表示无法接受，陆续辞职。尽管HRD也是总裁一手招募进来，见此状况也是意兴阑珊，一个月后也拂袖而去。整个HR团队剩下一个人事专员，一个招聘主管（总裁心腹）。

 

总裁表示：无所谓，反正公司暂时也不扩张了，停止裁员，暂停招聘，歌照唱舞照跳。

然而他不知道的是，很多运营都是前HR团队一手招募和培养起来的，此时已经感觉这家公司不再是当年为了梦想奋斗的地方，曾经最深信理想，激励着他们的那个HR团队已经鸟兽散，虽然不至于拍案而起，但兔死狐悲之感油然而生。

 

HR曾经最用心维护的运营中坚梯队不约而同开始萌生离意。其后三个月内，经理级别的运营陆续辞职，七名经理和两名总监全部离开。整个运营团队剩下最忠诚的三名总监对着一群专员目目相觑。销售规模缩减到不到巅峰期的三分之一。

 

这时剩下的一名招聘主管开始不断招人补充人员，由于他本身最擅长的本领是拍马屁而不是招聘，一个月都招不来一个优秀的人才。这和那位被辞退的招聘主管一个月至少进15个人形成鲜明的对比。

 

离职潮同样发生在总裁直管的财务部和行政部。

 

剩下的老员工看向总裁的目光里不免开始带着嘲讽。总裁经不住问自己的一名心腹：我这样做，是不是错了？他的心腹回答他：您没有错，只是做得太激进了。

 

一个D型性格的领导，处事直接大胆，充满魄力。但他忽略了企业性质。原来在国企，员工无论如何打压，都不会轻易辞职，更没有招聘之说。而如果在中小企业，辞职成本相对是很低的，强压式一言堂管理导致的问题就是员工大量流失。招聘不能及时补充，丧失造血功能，最终人力资源枯竭，销售规模萎缩。

 

一个人的工作经验可能会成就他，也可能会阻碍他。